Nyt muutetaan organisaatiokulttuuria – vai muutetaanko?

Asiantuntijoiden joukko kohisee hermostuneena. Kello on muutamaa minuuttia vaille 9 aamulla. Heidät on kutsuttu yhteiseen aulatilaan kuuntelemaan mitä johtajalla on sanottavana. Spekulaatiot ovat käyneet kuumana sähköisen kalenterikutsun jälkeen. Useita olettamuksia on ilmassa ja huulilla. Odotetaan ja pelätään korjausliikettä. Miten tähän on tultu? Takana on loistava tulevaisuus ja hurjat kasvun vuodet. Asiakaskunta kasvoi, henkilöstöä rekrytoitiin ja rahaa tuli ”ovista ja ikkunoista”. Menestys rakentui huipputiimien varaan, yhteistoiminta sujui ketterästi asiakasrajapinnoilla ja tuotteille sekä osaamiselle oli kysyntää. Sitten kaikki alkoi kuin varkain. Organisaatio joutui negatiiviseen imuun yhdessä ympäröivän yhteiskunnan, maanosan kanssa. Dominopeli eteni kaataen yrityksiä, kauppoja, asiakkaita. Tiimit panostivat aiemmin menestyneeseen konseptiin entistä enemmän, mutta tulosta ei enää tullut, päinvastoin. Yhtäkkiä kollegajoukko hiljenee, johtaja nousee tuolin päälle, karauttaa kurkkuaan ja: ”Hyvät ystävät, olemme markkinoiden puristuksessa, nykyinen, menestynytkin toimintatapamme ei enää riitä. Ympärillämme kaikki on muuttunut, tuotteemme, osaamisemme ja tapamme toimia on sivuraiteilla. Emme ole menestyksen vuosina olleet riittävästi hereillä. Kannan osaltani tästä vastuuta. Jos aiomme pysyä hengissä, on meidän muutettava toimintatapojamme, rakennetta ja osaamistamme, sanalla sanoen organisaatiokulttuurimme on muututtava!”

Puritaanit, pragmaatikot ja akateemiset pragmaatikot

Edellinen kuvaus oli vilkkaan mielikuvitukseni tuotetta. Vai oliko? Havitellessamme suurta muutosta, kääntyy katseemme toimintakulttuuriimme. Oppilaitoskentällä hääräillessäni huomaan usean organisaation pyrkivän muokkaamaan organisaatiokulttuuriaan. Menossa on erilaisia projekteja ja valmennusohjelmia talon sisäisten tai ulkoisten coachien luotsaamana. Peruskysymys kuitenkin on, voiko organisaatiokulttuuria muuttaa? Voiko entisen menestyksen jälkeen sama yhteisö löytää uudet ajattelu- ja toimintatavat, uudistua täysin ja olla kehässä jälleen?

Alan tieteen ja tutkimuksen kentällä muutosmahdollisuudesta ollaan montaa mieltä. Sieltä on löydettävissä kolme ryhmittymää, jotka ottavat kantaa mahdollisuuksiin muuttaa organisaatiokulttuuria. Puritaanien joukon mielestä kulttuureita ei voi eikä myöskään saa yrittää hallinnoida tai kontrolloida. Pragmaatikot ovat mediassakin näkyviä lausuntoja antavia ja kirjoittavia konsultteja. He uskovat johtamisen, symbolisten ja kulttuuristen työkalujen mahdollistavan muutosta. Organisaation sisäisiä kulttuureja on mahdollista muokata johdon tavoitteiden haluamiin suuntiin. Akateemiset pragmaatikot pohjaavat toimintansa akateemisen tutkimuksen elementteihin. Toisaalta he tuottavat tietoa myös siitä, kuinka tutkimuksen avulla voidaan kulttuureja kehittää. Mihin leiriin kannattaa kuulua? Keiden kello kuuluu ajassamme tällä hetkellä?

Heimokieliä, rituaaleja, symboleja ja tarinoita

Jotta voi ottaa suhdetta organisaatiokulttuurin muuttamisen mahdollisuuksiin, on syytä avata asiaa hiukan. Oppilaitostaustaisena toimijana minulle organisaatiokulttuuri avautuu arvojen, symbolien, tarinoiden, rituaalien sekä organisaation sisällä elävien heimokulttuurien ja heidän käyttämänsä kielien (heimokielet) näkökulmista. Arvot ovat yhteisön perusta ja pohja. Organisaatioissa on monenlaisia arvojen työstämisen prosesseja ja kukin tapa itsessään kertoo jotakin yhteisöstä. Yhteisesti tai pienellä joukolla prosessoidut arvot ”naulataan” näkyvälle paikalle www-sivuille, introihin, julkipuheisiin sekä julkidokumentteihin. Ne toimivat konteksteina yhteisöllisissä kokouksissa ja kehittämiskeskusteluissa. Parhaimmillaan arvot luovat tarinaa yhteisölle sekä toimintaympäristöön ja pahimmillaan kumisevat tyhjyyttään pilkkalauluissa organisaation epävirallisilla foorumeilla. Symbolit ja logot lähettävät meistä signaalin organisaation sisälle ja toimintaympäristöön. Pinsseistä, esitteiden kulmista, mainosvaloista ja viireistä heijastuu organisaatiomme tunnus, savumerkki muille. Olemmeko tietoisia symbolimme tarinasta – mitä se meille kertoo meistä?

Tarinat ovat keskeinen osa kulttuurin rakentumisessa. Johtamis- ja opetustyöhön ovat aina kuuluneet sankari- ja antisankaritarinat. Kaiholla tai kauhulla muistelemme opettajia ja johtajia, jotka ovat jättäneet tavalla tai toisella yhteisön kokemusvarantoon jälkiä.  Rituaaleista pyhimpiä oppilaitosmaailmassa ovat valmistumistilaisuudet. Ne ovat täynnä viestejä organisaation tavasta ymmärtää asiantuntijuus, työelämään siirtyminen ja kehittyminen ammattilaiseksi. Rituaalisia piirteitä näen myös erilaisissa kokoontumisissa koko henkilöstö- ja tiimitasolla sekä kehityskeskustelun koreografioissa. Heimokieliksi kutsun oppilaitoksissa esiintyviä substanssien slangien kirjoa. Esimerkiksi pedagogian olemme niputtaneet kryptisiin koodeihin kuten LbD, PBL, LCCE®, INNOPEDA® jne. Samoin olemme muokanneet muut ohjaamiseen ja kehittämiseen liittyvät työkalut sekä käsitteet. Avautuvatko ne organisaation ulkopuolisille?

Nämä tunnusmerkit eivät tunnusta vain yhtä väriä tai organisaatiouskoa. Oppilaitosorganisaatioille on tyypillistä, että sen sisälle on syntynyt omia heimoja kielineen, rituaaleineen, symboleineen, tarinoineen ja arvoineen. Heimot luovat jännitteitä toistensa välille ja suhteessa ”yhteisesti” määriteltyihin organisaatiokulttuurisiin elementteihin. On iso erehdys, jos luulee yleisesti tunnistetun organisaatiokulttuurin kertovan totuudenmukaisen kuvan koko yhteisön tavasta toimia ja menestyä.

Osallistettu, osallistunut vai osallinen?

Jos, kuten väitän, organisaatiokulttuuri ei ole koko kuva yhteisöstä, miten käy organisaatiokulttuurin muuttamisen? Miten mosaiikkimainen, iso organisaatio joka kolkastaan saadaan kääntämään suuntaa? Miten eri heimot saadaan saman leirinuotion äärelle samaa savumerkkiä lähettämään? Katse ja toiminta tulee siirtää mosaiikkimaisen organisaation eri palojen kiinnityskohtiin. Jos edes haaveilemme organisaatiokulttuurin muutosprosessin käynnistymisestä ja etenemisestä tulee meidän vastata kolmeen avainkokemusta kartoittavaan kysymykseen:

1) Onko minut ja meidät osallistettu? Onko minulle osoitettu muutoksen suunta, kerrottu mitä tulee muuttaa ja miten? Olenko toteuttamassa jostain tullutta oletusta, jonka etenemistä mitataan minulle vieraalla mittarilla? Tuolloin on mahdollista, etten hahmota muutostarvetta, haluttua suuntaa, enkä kykene uudistamaan työtäni minulle oudoilla työkaluilla. Uskonko muutosjohtamisen työkaluihini? Vaarana on ulkopuolisuuden kokemus ja suorittaminen.

2) Olenko minä osallistunut? Olenko hypännyt kyytiin johonkin, jonka suuntaa en hahmota? Puhuvatko vierelläni olevat muutosagentit outoa kieltä, jota en kykene integroimaan omaan työhöni, yhteisöni työhön? Taidan hyppää takaisin kotiheimooni. Tämä kokemus kertoo organisaatiokulttuurista, jossa aikaisemmisakin muutoksissa on mahdollistunut vapaamatkustaminen ja näennäinen mukanaolo.

3) Olenko osallinen? Muutostarve ja suunta ovat uskottavia. Olemme yhdessä selvitelleet kriisin syitä sekä tuottaneet skenaarioita eri muutospoluista. Monikerroksisen organisaatiomme jokaisella heimolla on käsitys tilanteesta ja ymmärrys mitä tulee tehdä. Muutostoimet ovat räätälöity kunkin heimon elin- ja toimintapiiri huomioiden. Lähiesimiehistä on tullut viestinviejien sijaan yhteisönsä kanssa tilanteen hahmottajia, toiminnan suunnittelijoita ja toteuttajia. Eri heimot tuntevat osallisuutta kokonaisuudesta. Johtajien toiminnasta on tullut johtamistoimintaa, johon kaikki ovat osallisia.

Meillä on luontainen tarve jättää kädenjälkemme kaikkeen. Ison kuvan määrittely pienellä joukolla ei riitä. Meidän tulee saada siihen oma heimomerkkimme mukaan. Organisaatiokulttuurinen muutos haastaa meidän yhteisöllisyyskäsityksemme, johtamiskäsityksemme, kehittymiskyvykkyytemme ja yhteistoiminnalliset työtapamme. Organisaatiokulttuurin muuttaminen vaatii kärsivällisyyttä, kompleksisuuden ymmärtämistä ja sietämistä sekä moniulotteista yhteistä toimintaa. Ketteryys lisääntyy yhteisillä tulkinnoilla, ei viestittämisellä, jalkauttamisella tai valuttamisella.

Heimolainen Kimmo