Kameleonttimainen korkeakouluopettajuus

(Julkaistu ensimmäisen kerran : http://esignals.haaga-helia.fi/2016/11/03/kameleonttimainen-korkeakouluopettajuus/)

Korkeakoulupedagogiikan kehittämistyön parissa olen huomannut, että uusi opettajuus -käsitefraasia käytetään huolettomasti, jopa mantranomaisesti. Sen käyttäjät usein ilmentävät yksittäisen opettajan pakkoa muuttua, kun toimintaympäristön muutostsunamit vyöryvät päälle. Muutoksen suuntakin on selkeä ja yksinkertainen. Totuus (jos sellaista löytyy) lienee kompleksisempi. Ammattikorkeakouluopettajan työn toimintaympäristöjen moninaisuudesta johtuen työhön kohdistuvat paineet ja odotusarvot ovat usein toisilleen vastakkaisia. Ne luovat ristiriitaisia käsityksiä tulevaisuuden ”oikeasta suunnasta”.

Korkeakouluopettajuus on välitilassa. Muutosvaatimukset ja teemat ovat toisilleen ristikkäiset ja suuntavaihtoehtoja on useita. Korkeakoulun kyky löytää balanssi koulutuspoliittisten odotusten, talouden, työelämän vaatimusten ja korkeakoulun oman profiilin välillä on haastavaa. Näin ollen myös pedagoginen johtaminen on puristuksissa ja osin välitilassa. Olen useissa kehittämishankkeissa havainnut, että johtajat ovat usein hämmentyneitä, kun opettajisto odottaa ja vaatii selkeitä linjauksia työtä ohjaavista elementeistä. Rohkeus priorisoida ja linjata oman korkeakoulun toimintaa haastaa niin opettajat kuin pedagogisen johtamistyön.

Tutkimme (Mäki, Vanhanen-Nuutinen, Guttorm, Mäntylä, Stenlund & Weissmann 2015) viiden ammatillisen opettajakorkeakoulun voimin opettajankouluttajan työn tulevaisuutta. Saadut tulokset voi hyvin linkittää suoraan korkeakouluopettajan muutoshaasteiksi. Tutkimus kohdistui AOKK:n 65 yhteistyökumppaniin, kahdeksanhenkiseen koulutuspolitiikan ja ammatillisen koulutuksen asiantuntijapaneeliin sekä 156 ammatillisen opettajakorkeakoulun työntekijään. Nostan tutkimuksestamme viisi vaihtoehtoista skenaariota, jotka luovat ristivetoa korkeakouluopettajan työn muutoksille:

1) Status quo
2) Yksilöllistymisen vahvistuminen
3) Yhteisöllisyyden vahvistuminen
4) Monimuotoiset oppimisympäristöt
5) Osaamisen ylivalta

Status quo -skenaario pyrkii takaamaan korkeakoulukeskeiset toimintatavat ja niitä pidetään oikeina ja toimivina malleina. Tähän skenaarioon kytkeytyy myös tapa kieltäytyä näkemästä edessä olevia muutoksia ja niiden vaikutusta opettajan työhön. Skenaario johtaa nopeutuvalla vauhdilla irtaantumiseen muusta työelämästä ja sidos työn ja oppimisen välillä heikkenee.

Yksilöllistymisen vahvistumisen skenaariossa opettajan pedagogista toimintaa ohjaavat opiskelijoiden yksilölliset tarpeet, kiinnostukset ja päämäärät. Nykyiset henkilökohtaistamisen ja räätälöinnin vaatimukset ovat osa kehitystä. Vaatimukset räätälöityihin oppimisen ja osaamisen ratkaisuihin tekevät tulevaisuuden opettajasta personal pedagogical trainerin, jonka valmennuspalveluita voi saada omiin ammatillisiin tarpeisiinsa.

Yhteisöllisyyden vahvistumisen skenaario korostaa yhteisesti jaettuja päämääriä, vastuullisuutta ja yhteistoiminnan merkitystä pedagogien työssä. Opettajan työ muuttuu yhä enemmän osaamisen jakamisen ja yhteiskehittelyn suuntaan. Työn autonomisuus vähenee ja opiskelijoiden, yhteistyökumppaneiden sekä elinkeinoelämän toimijoiden osuus kasvaa työn suunnittelussa, toteutuksessa ja tuotosten arvioinnissa. Asiakkaista ja tilaajista tulee hetkellisiä opettajan työn yhteisöjä, rahoittajista tulee hetkellisiä työnantajia ja työyhteisön jäsenyys muuttuu työn yhteisöjen jäsenyyksiksi. Monimuotoistuvaa yhteisöllisyyttä edistävät teknologiset ratkaisut kuten pilvipalvelut, virtuaaliset toimintaympäristöt ja alustat.

Monimuotoistuvat toimintaympäristöt ovat sidoksissa yksilöllisyyden ja yhteisöllisyyden vahvistumiseen. Tämä skenaario haastaa ammatillisen opettajan kyvyn hallita ja hyödyntää kulttuurisen monimuotoistumisen ja vuorovaikutuksen lisääntymisestä johtuvia ristiriitaisia tilanteita. Jotta monimuotoisuus kulttuurisissa konteksteissa muuttuu rikastuttavaksi osaamiseksi, tarvitsee pedagogi kykyä tunnistaa kulttuurit, niiden erot ja hyödyntää erilaisuus synergiaksi. Toimintaympäristöjen tulevaisuuskuvassa oppimisen teknologisoituminen on keskeinen tekijä. ”Kaikkiallisen oppimisen” tunnusmerkit ovat kokemuksellisuus, elämyksellisyys, kilpailullisuus ja pelillisyys.

Osaamisen ylivallan skenaariossa osaamisen merkitys haastaa formaalin koulutuksen, opetuksen ja oppimisen tuloksena saadut tutkinnot. Osaamista hankitaan tulevaisuudessa entistä enemmän nonformaalisti ja informaalisti. Opettajan työssä korostuvat osaamisen tunnistamisen ja tunnustamisen taidot yksilön eri työ- ja elämänpiirin alueilta. Fokus siirtyy työelämän odotuksiin reagoivan työelämälähtöisyyden sijasta työelämän kanssa aktiivisesti osaamista tuottavaan työelämäläheisyyteen.

Korkeakoulun toiminnan konteksti on tulevaisuudessa entistä monikytköksellisempi. Useat eri muutosvoimat, mahdolliset tulevaisuuspolut, asiakkuuden ja työkumppanuuden rajojen hämärtyminen, oppilaitoskeskeisyyden murtuminen ja työn paikkojen painottuminen oppimisen konteksteina korostavat monikytköksellisyyttä, kerroksisuutta sekä keskinäisriippuvuutta. Tämä vaatii toisenlaisia taitoja niin opettajilta kuin pedagogiselta johtamiseltakin.

Korkeakouluyhteisöllä tulee olla toimintaympäristönsä kehittymisen suhteen kykyä nähdä tulevaisuuteen. On kyettävä löytämään potentiaaliset tulevaisuuskuvat, muodostettava yhteinen ymmärrys mahdollisista skenaariopoluista ja rakennettava yhteinen ja yksilöllinen osaaminen tämän ymmärryksen varaan, heikkoja signaaleja unohtamatta. Tämä edellyttää rohkeutta valita tulevaisuuden seireenien kutsuista omat polut. Pedagoginen johtaminen ja monimuotoistuva korkeakouluopettajuus ovat sidoksissa toisiinsa.

Lopuksi kurkistus kristallipalloon: Ovatko Pedagame Designer, Pedagame Leader ja Pedagame Entrepreneur tulevan korkeakouluopettajan uusia statuksia?

Viitattu tutkimus: Mäki, K., Vanhanen-Nuutinen, L., Guttorm, T., Mäntylä, R., Stenlund, A. ja Weissmann, R. 2015. Opettajankouluttajan osaaminen – ammatillisen opettajankouluttajan työn tulevaisuus 2025. Haaga-Helian julkaisut. Unigrafia, Helsinki

Autonomian menettäminen pelottaa ja kiukuttaa

Minun työni, minun opetukseni, minun tuntini, minun substanssiosaamiseni, minun pedagogiikkani, minun ammatilliset kehitystarpeeni. Tätä listaa voi jatkaa pitkään, jos haluaa perata opettajan kaikkein pyhintä – autonomisuutta. Lukuisat opettajan työhön ja opetusalan organisaatioihin kohdistuneet tutkimukset (mm. Coldron & Smith 1999, Hargreaves 1999, Laakkonen 1999, Hakkarainen et al 2002, Auvinen 2004, Helakorpi 2007, Savonmäki 2007, Lehtelä & Viitala 2007, Brown 2008, Mäki et al 2012, Mäki 2012, Vähäsantanen 2013, Marttila 2015) nostavat esille opettajan vaatimukset työn autonomisuutta kohtaan. Muutostilanteissa kolahtavat vastakkain tarve muuttaa työtapoja ja osaamista sekä opettajan tarkkaan vaalima työn autonomisuus. Ainakin korkeakouluvinkkelistä asiaa katsoessani muutoksen tuulten osuessa autonomisuuden reviireille kehittyy nopeasti räjähdysaltis tilanne.

Kompleksinen toimintaympäristö haastaa yksilön autonomisuuden

Useissa kehittämishankkeissa kehittäjänä ollessani olen tehnyt havaintoja pedagogien suhtautumisessa työnsä muutospaineisiin. Yksilökeskeisyyden ja autonomiavaatimusten välille voi kovin usein vetää yhtäläisyysmerkit. Opettajan käsitys työn muutoksesta, työmuotojen ja työtapojen kehittämisestä ovat osalla vahvasti sidoksissa yksilökeskeisyyteen. Kyseessä on silloin opettajan autonomisuuden edistäminen - ei tiimien tai organisaation autonomisuuden kehittäminen. Kun opettaja tekee työtään persoonallaan ja työkaluna oppimisen edistämiseen on opettaja itse (ei vasara, mitta, tietokone…), tulee työstä henkilökohtainen asia. Opettaja näkee, että hänellä on yksinoikeus työn suunnitteluun, opettamiseen, oppimisympäristön luomiseen, arviointiin jne.

Nämä edellä mainitut opettajan työtä koskevat syvimmät olettamukset kohtaavat jatkuvasti korkeakoulun muuttuvat toimintakentät. Korkeakoulut toimivat yhä enemmän ennakoimattomassa toimintaympäristössä. Snowden ja Boone (2007) jäsentävät organisaatioiden toimintaympäristön neljään: Yksinkertainen toimintaympäristö, monimutkainen toimintaympäristö, kompleksinen toimintaympäristö ja kaoottinen toimintaympäristö. Toimintaympäristöt haastavat kyvyn ennakoida, havainnoida, analysoida, reagoida, kokeilla ja toimia. Yksinkertaisessa toimintaympäristössä on aikaa havainnoida ja analysoida odotuksia, tarpeita ja toimintaa. Sen sijaan kompleksisessa ja hetkittäin kaoottisessakin toimintaympäristössä on autonomisuutta vaativa opettaja vaikeuksissa.

Korkeakoulun kompleksinen toimintaympäristö ja sen odotukset haastavat opettajan autonomisuuden monella tapaa. 

Korkeakoulu ei ole enää yksinäinen linnake, johon opiskelijat hakeutuvat päätoimisesti opiskelemaan, asettaen opinnot intresseissään muita ylemmäksi. Vaatimukset osaamisperustaisuudesta ovat jo jonkin aikaa kohdistuneet korkeakouluihin ja joka talossa on laadittu osaamisperustaisia opetussuunnitelmia. Käytännön ratkaisut eivät kuitenkaan ole edenneet yhtä vauhdikkaasti kuin kirjoitetut OPSit. Aito työn ja opintojen integrointi ottaa haparoivia askelia ja tenttikulttuuri pyrkii jarruttamaan kehitystä. Työelämäläheisyyden vaatimus sekä tutkimus- ja kehittämistoiminta työelämän kanssa eivät anna opettajan olla oman työnsä herra tai rouva. Maksullinen hanke- ja kehittämistoiminta vaativat pedagogeilta kyvykkyyttä verkostoitua, tuotteistaa ja toimia monimuotoisissa oppimisen ympäristöissä.

Luopumisen tuska synnyttää vihaa

Muutos on tunnetusti joillekin meistä mielenkiintoinen haaste, toiset pyrkivät selviytymään ja kolmannet tuntevat sen edessä ahdistusta ja turvattomuutta. Pelko oman työn autonomisuuden menettämisestä saa opettajan käyttäytymään usealla tavalla. Ikävintä on ollut havaita syvää vihaa ja raivoa, joka kohdistetaan sumeilematta esimiehiin ja kollegoihin. On toki inhimillistä olla huolissaan oman osaamisensa riittämättömyydestä, toisaalta on epäinhimillistä ahdistaa oman pelon valtaamana kollegaa. Merkillistä on, että yhteisössä suodaan häiriköinnille tila. On paradoksaalista, että ihmissuhdeammatissa toimiva, koulutettu pedagogi käyttää osaamisensa vihanpurkauksiin eikä suuntaa energiaansa oman muutoksen edistämiseen. Epäasialliseen käyttäytymiseen on puututtava. Tässä on johtamistyön paikka. Vihan vimmassa käyttäytyvän opettajan edessä ei saa jäätyä. Ajassamme pitkään vaikuttanut jaettu johtajuus ei tarkoita puuttumattomuutta.

Tämän kriittisen tarkastelun ohella toki tiedän ja olen saanut sen myös nähdä, että meillä korkeakoulukentällä on myös yhteisöä rakentavia opettajia. Opettajia, jotka integroivat oman kehittämisensä korkeakouluyhteisön ja sen toimintaympäristön parantamiseen. Tämä joukon äänet haluaisin kuulla kovempana. ”May the force be with you”

Valoa pimeyteen etsivä Kimmo

Lineaarisen ja syklisen aikakäsityksen ristipaineessa

 

Kollegat hörppivät aamukahviaan ja kuuntelevat ajallaan alkanutta presentaatiota. Tilan perälle hiippailee eräs yhteisön jäsen, joka koettaa huomaamattomasti löytää paikansa jo puolituntia sitten käynnistyneessä sessiossa. Kaikki sujuu hyvin siihen asti, kun juuri ennen istuutumista jalka kolahtaa tuoliin ja päät kääntyvät nopeasti tuijottamaan tulijaan. ”Hän on TAAS myöhässä”, nuo ajatuskuplat ovat lähes näkyviä kollegoiden päiden yläpuolella. Kasvoilla häpeän puna ja mieli täynnä valmiina olevia selityksiä hänkin lopulta sulautuu joukkoon.

Milloin teidän työpaikalla ollaan myöhässä? Voiko teillä lähteä kesken kokouksen, yhteisen kokoontumisen? Sallitaanko hiippailu mukaan myöhemmin, kun muut jo istuvat ”leirinuotiolla”? Millainen käsitys ajasta ja sen käytöstä elää organisaatiossanne?

AIKA on paljastava elementti yhteisön tavasta olla ja elää, kun haemme vastauksia työorientaatioomme tai löytää ne avainkohdat, joihin muutoksilla halutaan vaikuttaa organisaatiossa. On oleellista löytää ne normit (sovitut ja näkymättömät), joita aikaan liittyy organisaatiossa. Miten määrittyy olla myöhässä, olla ajoissa, entä voiko lähteä yhteisestä tilanteesta aikaisin? Alkavatko kokoukset sovitusti ajallaan ja päättyvätkö ne ajallaan? Oleellista on myös tarkkailla, kuka tai ketkä hallitsevat yhteisten tilaisuuksien, tilanteiden aikaa?

On selvää, että joissakin ammateissa aikataulutus ja ajankäytön suunnittelu ovat tärkeitä. Joissakin aikaa mitataan sillä, kuinka kauan asiat vievät.  Aikaisin töihin menevä ja myöhään lähtevä voi olla toisesta näkökulmasta katsottuna sitoutunut ja toisesta näkökulmasta kykenemätön tehokkuuteen työssään. Joissakin organisaatiokulttuureissa ajankäytönhallintaa tuetaan johtamistoiminnalla ja kollektiivisesti. Toisissa organisaatiokulttuureissa se sälytetään yksilön omalle vastuulle.


Kuka omistaa ajan?

Kaikki kristallisoituu ajan omistajuuteen. Kenelle tai keille on muodostunut legitiimi hallita yhteistä aikaa? Kenen tulkinta ajankäytöstä on johtava? Tärkeää on myös havaita miten yksilöiden aika on suhteessa yhteisön aikaan. Eritahtiset rytmit luovat jännitteitä työtiimien sisällä. Tämä paljastuu, kun arvioimme, miten organisaatiossa reagoidaan, jos tavoitteita tai aikataulua ei ole saavutettu. Oleellista on havaita onko aika organisaatiolle lineaarinen resurssi. Kerran käytetty aika on iäksi menetetty ja siksi sitä tulee käyttääkin harkiten. Yhden asian voi tehdä kerrallaan. Vai on aika syklinen resurssi, jolloin avautuu mahdollisuus tehdä useita asioita yhtä aikaa. Nämä orientaatiot luovat vahvasti toimintakulttuuria, joka antaa pelikentän johtamiselle sekä yhteiselle tai individualistiselle tekemiselle.

Keskustelut ajanhallinnasta tai kiistelyt resurssien riittämättömyydestä käydään usein myös abstraktisella, oletusten tasolla. Lineaariset ja sykliset resurssitulkinta kolahtavat vastakkain. Näissä jännitteissä kiteytyy työmme pohjimmaiset oletukset ja siksi ne usein ovat kovimpia vääntöjä. Poterot syvenevät ja asemasota jatkuu. Tästä olemme saneet näyttöjä myös valtakunnallisella tasolla.


Siirtymät ja rytmit 

Kuinka usein olemme tarkastelleet esimerkiksi työviikkomme ajankäyttöä näkökulmasta: MITEN? Olen muutamaan otteeseen valmennussessioissa teetättänyt ammatillisilla opettajilla oman työviikon avaamista ajankäytön näkökulmasta. Opettajat ovat pyynnöstäni avanneet perinteiseen lukujärjestyspohjaan (ma-pe) työnsä karkeasti tunneittain. Olen kehottanut heitä avaamaan työmuotonsa niin, että he kertovat millaista työtä (valmistelut, palaverointi, opetus-ja ohjaustyö, itsensäkehittäminen, jne.) he tekivät ja tekivätkö yksin vai yhdessä. Tämä on avannut kaikkien silmiä ja erityisesti siirtymät ja rytmit ovat korostuneet havainnoissa. Siirtymillä tarkoitan työmuodosta, roolista ja tilanteesta toiseen siirtymistä päivän aikana. Jokainen siirtymä vaatii jonkinlaista valmistautumista sekä latautumista. Se on merkittävä elementti ajanhallinnassa. Pahimmillaan olemme kohdanneet 6-7 siirtymää työpäivän aikana. Tämä on eittämättä iso kuormittava ja voimavaroja kuluttava seikka. Rytmi muodostuu viikoittaisten työmuotojen ja siirtymien synteesistä. Jos erilaisille työmuodoille ja tehtäville henkilö kykenee rakentamaan oman ammatillisen kehittymisen tarinan ja siirtymät kameleonttimaisine työmuotoineen komppaavat sitä, monitasoista työn aikaa voi hallita. Fragmentoituneet työt löytävät rajapinnan ammatillisen kehittymisen tarinan kautta. Tällöin työtä voi kutsua mosaiikkimaiseksi eri palojen muodostamaksi yhdeksi kokonaisuudeksi.

Oletus ajasta, työn siirtymät, työn rytmit ja yhteisön sekä yksilön kehittymisen tarinat ovat parhaimmillaan kokonaisuus jossa voi elää. Se vaatii työn näkyväksi tekemistä, yhteisiä tulkintoja moninaisesta työstä, kuormittavuudesta, jaksamisesta ja tukemisesta. Syklinen resurssiajattelu ajan suhteen on mahdollista, jos yksilön ja yhteisö ammatilliset intressit huomioidaan kerroksisessa ajassa. Käsitys ajasta tulee olla kaikkien nähtävillä ja siihen on voitava vaikuttaa.

Ajattomasti Kimmo

Nyt muutetaan organisaatiokulttuuria – vai muutetaanko?

Asiantuntijoiden joukko kohisee hermostuneena. Kello on muutamaa minuuttia vaille 9 aamulla. Heidät on kutsuttu yhteiseen aulatilaan kuuntelemaan mitä johtajalla on sanottavana. Spekulaatiot ovat käyneet kuumana sähköisen kalenterikutsun jälkeen. Useita olettamuksia on ilmassa ja huulilla. Odotetaan ja pelätään korjausliikettä. Miten tähän on tultu? Takana on loistava tulevaisuus ja hurjat kasvun vuodet. Asiakaskunta kasvoi, henkilöstöä rekrytoitiin ja rahaa tuli ”ovista ja ikkunoista”. Menestys rakentui huipputiimien varaan, yhteistoiminta sujui ketterästi asiakasrajapinnoilla ja tuotteille sekä osaamiselle oli kysyntää. Sitten kaikki alkoi kuin varkain. Organisaatio joutui negatiiviseen imuun yhdessä ympäröivän yhteiskunnan, maanosan kanssa. Dominopeli eteni kaataen yrityksiä, kauppoja, asiakkaita. Tiimit panostivat aiemmin menestyneeseen konseptiin entistä enemmän, mutta tulosta ei enää tullut, päinvastoin. Yhtäkkiä kollegajoukko hiljenee, johtaja nousee tuolin päälle, karauttaa kurkkuaan ja: ”Hyvät ystävät, olemme markkinoiden puristuksessa, nykyinen, menestynytkin toimintatapamme ei enää riitä. Ympärillämme kaikki on muuttunut, tuotteemme, osaamisemme ja tapamme toimia on sivuraiteilla. Emme ole menestyksen vuosina olleet riittävästi hereillä. Kannan osaltani tästä vastuuta. Jos aiomme pysyä hengissä, on meidän muutettava toimintatapojamme, rakennetta ja osaamistamme, sanalla sanoen organisaatiokulttuurimme on muututtava!”

Puritaanit, pragmaatikot ja akateemiset pragmaatikot

Edellinen kuvaus oli vilkkaan mielikuvitukseni tuotetta. Vai oliko? Havitellessamme suurta muutosta, kääntyy katseemme toimintakulttuuriimme. Oppilaitoskentällä hääräillessäni huomaan usean organisaation pyrkivän muokkaamaan organisaatiokulttuuriaan. Menossa on erilaisia projekteja ja valmennusohjelmia talon sisäisten tai ulkoisten coachien luotsaamana. Peruskysymys kuitenkin on, voiko organisaatiokulttuuria muuttaa? Voiko entisen menestyksen jälkeen sama yhteisö löytää uudet ajattelu- ja toimintatavat, uudistua täysin ja olla kehässä jälleen?

Alan tieteen ja tutkimuksen kentällä muutosmahdollisuudesta ollaan montaa mieltä. Sieltä on löydettävissä kolme ryhmittymää, jotka ottavat kantaa mahdollisuuksiin muuttaa organisaatiokulttuuria. Puritaanien joukon mielestä kulttuureita ei voi eikä myöskään saa yrittää hallinnoida tai kontrolloida. Pragmaatikot ovat mediassakin näkyviä lausuntoja antavia ja kirjoittavia konsultteja. He uskovat johtamisen, symbolisten ja kulttuuristen työkalujen mahdollistavan muutosta. Organisaation sisäisiä kulttuureja on mahdollista muokata johdon tavoitteiden haluamiin suuntiin. Akateemiset pragmaatikot pohjaavat toimintansa akateemisen tutkimuksen elementteihin. Toisaalta he tuottavat tietoa myös siitä, kuinka tutkimuksen avulla voidaan kulttuureja kehittää. Mihin leiriin kannattaa kuulua? Keiden kello kuuluu ajassamme tällä hetkellä?

Heimokieliä, rituaaleja, symboleja ja tarinoita

Jotta voi ottaa suhdetta organisaatiokulttuurin muuttamisen mahdollisuuksiin, on syytä avata asiaa hiukan. Oppilaitostaustaisena toimijana minulle organisaatiokulttuuri avautuu arvojen, symbolien, tarinoiden, rituaalien sekä organisaation sisällä elävien heimokulttuurien ja heidän käyttämänsä kielien (heimokielet) näkökulmista. Arvot ovat yhteisön perusta ja pohja. Organisaatioissa on monenlaisia arvojen työstämisen prosesseja ja kukin tapa itsessään kertoo jotakin yhteisöstä. Yhteisesti tai pienellä joukolla prosessoidut arvot ”naulataan” näkyvälle paikalle www-sivuille, introihin, julkipuheisiin sekä julkidokumentteihin. Ne toimivat konteksteina yhteisöllisissä kokouksissa ja kehittämiskeskusteluissa. Parhaimmillaan arvot luovat tarinaa yhteisölle sekä toimintaympäristöön ja pahimmillaan kumisevat tyhjyyttään pilkkalauluissa organisaation epävirallisilla foorumeilla. Symbolit ja logot lähettävät meistä signaalin organisaation sisälle ja toimintaympäristöön. Pinsseistä, esitteiden kulmista, mainosvaloista ja viireistä heijastuu organisaatiomme tunnus, savumerkki muille. Olemmeko tietoisia symbolimme tarinasta – mitä se meille kertoo meistä?

Tarinat ovat keskeinen osa kulttuurin rakentumisessa. Johtamis- ja opetustyöhön ovat aina kuuluneet sankari- ja antisankaritarinat. Kaiholla tai kauhulla muistelemme opettajia ja johtajia, jotka ovat jättäneet tavalla tai toisella yhteisön kokemusvarantoon jälkiä.  Rituaaleista pyhimpiä oppilaitosmaailmassa ovat valmistumistilaisuudet. Ne ovat täynnä viestejä organisaation tavasta ymmärtää asiantuntijuus, työelämään siirtyminen ja kehittyminen ammattilaiseksi. Rituaalisia piirteitä näen myös erilaisissa kokoontumisissa koko henkilöstö- ja tiimitasolla sekä kehityskeskustelun koreografioissa. Heimokieliksi kutsun oppilaitoksissa esiintyviä substanssien slangien kirjoa. Esimerkiksi pedagogian olemme niputtaneet kryptisiin koodeihin kuten LbD, PBL, LCCE®, INNOPEDA® jne. Samoin olemme muokanneet muut ohjaamiseen ja kehittämiseen liittyvät työkalut sekä käsitteet. Avautuvatko ne organisaation ulkopuolisille?

Nämä tunnusmerkit eivät tunnusta vain yhtä väriä tai organisaatiouskoa. Oppilaitosorganisaatioille on tyypillistä, että sen sisälle on syntynyt omia heimoja kielineen, rituaaleineen, symboleineen, tarinoineen ja arvoineen. Heimot luovat jännitteitä toistensa välille ja suhteessa ”yhteisesti” määriteltyihin organisaatiokulttuurisiin elementteihin. On iso erehdys, jos luulee yleisesti tunnistetun organisaatiokulttuurin kertovan totuudenmukaisen kuvan koko yhteisön tavasta toimia ja menestyä.

Osallistettu, osallistunut vai osallinen?

Jos, kuten väitän, organisaatiokulttuuri ei ole koko kuva yhteisöstä, miten käy organisaatiokulttuurin muuttamisen? Miten mosaiikkimainen, iso organisaatio joka kolkastaan saadaan kääntämään suuntaa? Miten eri heimot saadaan saman leirinuotion äärelle samaa savumerkkiä lähettämään? Katse ja toiminta tulee siirtää mosaiikkimaisen organisaation eri palojen kiinnityskohtiin. Jos edes haaveilemme organisaatiokulttuurin muutosprosessin käynnistymisestä ja etenemisestä tulee meidän vastata kolmeen avainkokemusta kartoittavaan kysymykseen:

1) Onko minut ja meidät osallistettu? Onko minulle osoitettu muutoksen suunta, kerrottu mitä tulee muuttaa ja miten? Olenko toteuttamassa jostain tullutta oletusta, jonka etenemistä mitataan minulle vieraalla mittarilla? Tuolloin on mahdollista, etten hahmota muutostarvetta, haluttua suuntaa, enkä kykene uudistamaan työtäni minulle oudoilla työkaluilla. Uskonko muutosjohtamisen työkaluihini? Vaarana on ulkopuolisuuden kokemus ja suorittaminen.

2) Olenko minä osallistunut? Olenko hypännyt kyytiin johonkin, jonka suuntaa en hahmota? Puhuvatko vierelläni olevat muutosagentit outoa kieltä, jota en kykene integroimaan omaan työhöni, yhteisöni työhön? Taidan hyppää takaisin kotiheimooni. Tämä kokemus kertoo organisaatiokulttuurista, jossa aikaisemmisakin muutoksissa on mahdollistunut vapaamatkustaminen ja näennäinen mukanaolo.

3) Olenko osallinen? Muutostarve ja suunta ovat uskottavia. Olemme yhdessä selvitelleet kriisin syitä sekä tuottaneet skenaarioita eri muutospoluista. Monikerroksisen organisaatiomme jokaisella heimolla on käsitys tilanteesta ja ymmärrys mitä tulee tehdä. Muutostoimet ovat räätälöity kunkin heimon elin- ja toimintapiiri huomioiden. Lähiesimiehistä on tullut viestinviejien sijaan yhteisönsä kanssa tilanteen hahmottajia, toiminnan suunnittelijoita ja toteuttajia. Eri heimot tuntevat osallisuutta kokonaisuudesta. Johtajien toiminnasta on tullut johtamistoimintaa, johon kaikki ovat osallisia.

Meillä on luontainen tarve jättää kädenjälkemme kaikkeen. Ison kuvan määrittely pienellä joukolla ei riitä. Meidän tulee saada siihen oma heimomerkkimme mukaan. Organisaatiokulttuurinen muutos haastaa meidän yhteisöllisyyskäsityksemme, johtamiskäsityksemme, kehittymiskyvykkyytemme ja yhteistoiminnalliset työtapamme. Organisaatiokulttuurin muuttaminen vaatii kärsivällisyyttä, kompleksisuuden ymmärtämistä ja sietämistä sekä moniulotteista yhteistä toimintaa. Ketteryys lisääntyy yhteisillä tulkinnoilla, ei viestittämisellä, jalkauttamisella tai valuttamisella.

Heimolainen Kimmo